Avant de se projeter dans l’année à venir, il faut d’abord apprendre de l’année écoulée. Pourtant, c’est là que réside toute la philosophie du Kaizen : observer, comprendre, tirer les leçons de ce qu’on a vécu. L’idée n’est pas de faire un bilan figé, mais un retour d’expérience.
Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Où avons-nous progressé ? Quels dysfonctionnements ont été tolérés ? Qu’avons-nous appris, collectivement, dans les moments difficiles ?
Mon conseil : prenez le temps d’un rituel de clôture avec vos équipes. L’objectif est de faire émerger les enseignements, les frustrations non exprimées. Car c’est à partir de cette matière brute que vous pourrez construire une dynamique d’amélioration continue. Le Kaizen commence toujours par une posture de remise en question, y compris (et surtout) quand tout semble bien aller.
Une fois cette étape de recul franchie, vient le moment de choisir la direction. Ce que propose le Hoshin Kanri, c’est un cadre pour que la stratégie ne reste pas une note de cadrage ou un discours de rentrée, mais devienne un fil rouge pour l’ensemble de l’organisation. L’idée centrale est simple : définir les priorités majeures de l’année (ce que l’on appelle souvent les « percées stratégiques »), et les décliner en objectifs concrets à chaque niveau.
Ce processus d’alignement n’est pas un exercice descendant, figé une fois pour toutes. C’est un dialogue. Entre la direction et les équipes, entre le stratégique et l’opérationnel. On ajuste, on clarifie, on affine. L’enjeu n’est pas d’avoir un plan parfait, mais un cap lisible, compréhensible par tous, qui puisse guider les efforts sans créer de confusion.
À partir de là, plusieurs étapes sont essentielles pour construire un Hoshin efficace et engageant.
D’abord, il faut commencer par formuler une vision claire et ambitieuse. Cette vision à long terme se traduit par trois à quatre objectifs stratégiques à atteindre sur une période de trois à cinq ans. Pour être opérationnels, ces objectifs doivent être formulés de manière SMART, c’est-à-dire spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis.
Une fois cette boussole posée, l’étape suivante consiste à décliner cette vision en objectifs annuels. Ces derniers doivent servir de jalons pour réaliser les ambitions long terme. Ils doivent être à la fois stimulants et atteignables, suffisamment concrets pour orienter l’action au quotidien.
Ensuite vient le moment de transformer ces objectifs en initiatives d’amélioration concrètes. On décompose alors les objectifs en actions précises, attribuées à chaque niveau de l’organisation : direction, services, équipes terrain. Chaque entité doit comprendre son rôle et sa contribution dans la réalisation de la vision globale. C’est ce qu’on appelle souvent la « cascade » des objectifs.
Mais poser des objectifs ne suffit pas. Il faut aussi s’assurer qu’on avance dans la bonne direction. Pour cela, on définit des indicateurs de suivi, simples mais pertinents, permettant d’évaluer régulièrement la progression des actions engagées. Ces indicateurs offrent un cadre de pilotage commun et rendent visible l’état d’avancement.
Enfin, dernière étape souvent négligée mais absolument clé : l’attribution des responsabilités. Qui fait quoi ? Qui exécute ? Qui coordonne ? Qui pilote ? Le modèle RACI ou EAD (Exécutant, Aidant, Décideur) est souvent utilisé pour clarifier les rôles. L’idée est simple : pour chaque action, une personne est responsable de sa réalisation, mais peut être accompagnée par d’autres.
Pour certaines entreprises, le Hoshin Kanri peut paraître un peu lourd ou trop macro. C’est là que les OKR (“Objectives” and “Key Results”) viennent utilement compléter le dispositif. Popularisés par Google dans les années 2000, les OKR offrent une méthode de pilotage plus agile et rythmée, en partant d’un principe simple : un objectif ambitieux, inspirant et qualitatif, soutenu par deux à trois résultats clés, mesurables, concrets et atteignables dans un court laps de temps, en général un trimestre.
Chaque “Key Result” est associé à des KPI explicites et à un responsable identifié, garant de l’avancement. Mais ce qui fait la force du modèle OKR, c’est le suivi fréquent. Ce rituel mais régulier permet de garder le cap, d’anticiper les écarts, et surtout de créer une dynamique collective autour de la progression, et pas uniquement du résultat final. Ma recommandation : un suivi toutes les deux semaines.
À ce stade, vous avez identifié ce qui doit évoluer avec les démarches Kaizen, vous avez fixé une direction claire grâce au Hoshin, et vous avez décliné cette ambition en objectifs de court terme avec les OKR. Il reste maintenant à passer à l’action. Mais attention : pour que cette action soit efficace, il est essentiel de bien cadrer les projets clés dès le départ. Et c’est précisément là que l’A3 prend tout son sens.
L’A3 de cadrage est l’outil que je recommande systématiquement lorsqu’on lance un projet ou un chantier d’amélioration. En une seule page, il oblige à clarifier les fondamentaux : quel problème cherche-t-on à résoudre ? pourquoi est-ce important ? quelle est la situation actuelle ? quelles en sont les causes racines ? qui est concerné ? que prévoit le plan d’action ? quels seront les indicateurs de suivi ?
Mon conseil : adoptez l’A3 comme un réflexe dans vos projets de transformation. Pas comme une formalité de plus, mais comme un véritable cadre. Le fait de devoir poser les choses par écrit vous force à structurer votre pensée, à vous assurer que tout le monde parle bien du même problème, et à poser les bonnes questions avant de foncer dans la solution.
En plus, cela permet de garder une trace claire des décisions prises, ce qui est précieux dans le suivi. Bref, l’A3 aide à aller plus vite… parce qu’on a pris le temps de bien démarrer.
À travers tous ces outils, ce qui se joue, en réalité, c’est la qualité du dialogue dans l’organisation. Car bien préparer l’année, ce n’est pas seulement produire des documents, c’est créer les conditions pour que les équipes comprennent, s’approprient et contribuent à la stratégie. C’est transformer un cap en action, une intention en apprentissage collectif.
