Lean Corner

Diagnostic Lean : comment faire progresser votre organisation ?

Une transformation culturelle, pas seulement technique
Étape 1 – S’auto-évaluer sur la matrice de maturité Lean
Étape 2 – Progresser vers le niveau suivant
Conclusion – Progresser pas à pas

Quand on parle de Lean, beaucoup pensent immédiatement aux outils : 5S, VSM, rituels AIC , Kaizen, Kanban… Mais le Lean est avant tout une culture, une transformation progressive des pratiques managériales, de la collaboration et du rapport au terrain.

Alors par où commencer lorsqu’on souhaite progresser ? Comment savoir où se situe son organisation ? Aujourd’hui, je vous propose un plan en 2 étapes :

1 – On s’auto évalue sur le niveau réel de mon organisation

2 – Je vous donne les leviers pour passer au niveau suivant.

Une transformation culturelle, pas seulement technique

Adopter une démarche Lean ne signifie pas « faire du Lean » ponctuellement. C’est faire évoluer en profondeur sa manière de piloter, d’impliquer, de résoudre les problèmes et de travailler ensemble.

C’est pourquoi de nombreuses entreprises mettent en place des standards, des solutions de management visuel , des rituels, des outils, mais peinent à les faire vivre.

L’enjeu ? Passer d’une logique d’application à une logique d’appropriation

Étape 1 – S'auto-évaluer sur la matrice de maturité Lean

Mais comment savoir où se situe mon organisation ? Les équipes d’iObeya ont conçu une courbe de maturité Lean en 5 niveaux, inspirée des retours terrains et des évolutions concrètes observées dans de nombreux environnements industriels et tertiaires.

Ce modèle permet à une entreprise de se situer rapidement, en observant trois dimensions clés :

La capacité à résoudre les problèmes
Le pilotage opérationnel
Les comportements Lean incarnés par le management et les équipes

Alors, voici les 5 niveaux de maturité :

Niveau 1 – « Starting »

Aucune pratique Lean en place, ou alors très ponctuellement. L’entreprise démarre. Tout est à construire.

Niveau 2 – Organisation « Archipel »

Le Lean est local, incarné par des leaders moteurs. Chaque unité fonctionne de manière isolée, sans cadre commun. Les bonnes pratiques sont peu partagées.

Résolution de problèmes: La résolution des problèmes repose en grande partie sur les chefs de site individuels, avec peu de partage des solutions entre les unités.
Le pilotage opérationnel: Chaque unité fonctionne de manière indépendante, avec un minimum de coordination ou de normalisation.
Les comportements Lean: Les pratiques allégées sont incohérentes et fragiles.

Niveau 3 – Organisation « Mécanique »

Les standards sont déployés, les routines sont structurées. Mais les pratiques restent descendantes, peu flexibles. L’amélioration continue est perçue comme une obligation, et non une opportunité.

Résolution de problèmes : Structurée et méthodique, mais limitée par des processus rigides. L’amélioration continue existe mais reste formelle et contrainte.
Le pilotage opérationnel : Top-down, assurant stabilité et qualité constante, mais peu de marge de manœuvre pour l’adaptabilité.
Les comportements Lean : Les standards sont déployés, mais perçus comme des obligations plus que comme des pratiques incarnées.

Niveau 4 – Organisation « Village Gaulois »

L’autonomie est forte, les équipes engagées, mais les pratiques restent hétérogènes. Tout repose sur les « héros locaux », avec peu de capitalisation collective.

Résolution de problèmes :
Menée localement avec des initiatives fortes, mais les efforts restent isolés et centrés sur des personnes clés plutôt que sur l’apprentissage collectif.
Le pilotage opérationnel : L’autonomie est forte, mais l’absence de cadre commun mène à une hétérogénéité et une instabilité dans la coordination.
Les comportements Lean : Vivants dans certaines zones, mais portés par des individus. L’absence de culture Lean unifiée empêche une adoption et une durabilité à l’échelle.

Niveau 5 – Organisation Apprenante

L’organisation est alignée. Les standards sont co-construits, évolutifs, intégrés dans une logique d’amélioration continue. L’information circule, la confiance est installée, le Lean est culturel.

Résolution de problèmes : Intégré dans tous les processus transverses, avec une amélioration continue systématique. L’apprentissage collectif est naturel.
Le pilotage opérationnel : Proactif, structuré autour d’objectifs partagés. Les équipes travaillent en état de « flow ».
Les comportements Lean : Les pratiques Lean font partie intégrante de la culture. Les feedbacks sont continus, la responsabilité partagée.

Une fois votre niveau identifié, vous pouvez définir une cible atteignable (souvent le niveau suivant), et structurer un plan d’action adapté : pilotage, formation, coaching managérial, chantiers collaboratifs…

Étape 2 – Progresser vers le niveau suivant

Ce modèle n’a d’intérêt que s’il vous aide à progresser. L’idée n’est pas d’atteindre à tout prix le niveau 5, mais de bâtir, pas à pas, une transformation adaptée à votre contexte.

Pour chaque niveau, voici quelques pistes pour aller plus loin.

De "Starting" à "Archipel"

Identifier un sponsor engagé, convaincu de la valeur du Lean
Lancer un premier chantier Kaizen pilote, pour montrer concrètement ce que cela peut apporter
Mettre en place des routines simples de résolution de problèmes (QRQC, animation courte, etc.)
Valoriser les premiers succès visibles

De "Archipel" à "Mécanique"

Capitaliser sur les pratiques locales efficaces : quels sites, quelles équipes sont moteurs ?
Formaliser ces pratiques sous forme de standards partagés, sans les figer
Déployer des rituels communs à l’échelle de l’organisation (ex : rituels AIC à chaque niveau)
Former le management intermédiaire à ces nouveaux repères

De "Mécanique" à "Village Gaulois"

Réinjecter de l’autonomie terrain : ouvrir des espaces d’initiative
Encourager l’expérimentation locale, la prise de recul
Faire évoluer le rôle du manager : passer du contrôle à l’accompagnement
Co-construire les standards avec les équipes, pour les rendre vivants grâce à des pratiques de management visuel.

Du "Village Gaulois" à "Organisation Apprenante"

Aligner les objectifs entre direction et terrain (ex : déploiement en cascade visuel)
Créer un langage commun Lean (vocabulaire, indicateurs, postures)
Multiplier les occasions de partage entre équipes, services, sites
Outiller la collaboration avec des supports digitaux adaptés, comme les solutions SQCDP digitales
Développer une culture du feedback, de l’écoute et de la valorisation

Conclusion – Progresser pas à pas

La transformation Lean ne se décrète pas. Elle se construit. Pas à pas. Site après site. Équipe après équipe.

L’objectif de ce modèle de maturité est de vous donner un cap. Un langage commun. Et surtout, il vous aide à engager un dialogue honnête et constructif entre les différents niveaux de l’organisation.

Car au fond, le Lean, c’est ça : progresser ensemble, en cherchant chaque jour à mieux faire… durablement.

Pour aller plus loin, découvrez aussi le cas d’usage Schneider Electric avec iObeya autour du Lean et de l’Agile.

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