Dans les groupes industriels multi-sites, la digitalisation des pratiques lean devient indispensable pour maintenir des rituels de pilotage cohérents à l’échelle du groupe.
Si les outils traditionnels du lean management (tableaux physiques, rituels quotidiens, visual management) ont fait leurs preuves, ils montrent leurs limites face à la dispersion géographique des équipes, au travail hybride et à la nécessité de piloter la performance à l’échelle d’un groupe.
Dans ce contexte, la direction industrielle de Vaillant Group – 5 500 collaborateurs répartis sur 11 usines, dans 7 pays et 7 langues – devait garantir des rituels de pilotage homogènes, tout en conservant la capacité d’action locale.
Comment déployer un système d’amélioration continue cohérent sur plusieurs usines ? Comment garantir la réactivité du terrain tout en assurant l’alignement stratégique au niveau groupe ? Ces enjeux structurent la transformation opérationnelle engagée par Vaillant Group depuis plus de dix ans.
Comment un leader industriel a transformé ses rituels lean à l’ère digitale ? Cet article s’appuie sur le retour d’expérience concret du déploiement d’iObeya chez Vaillant Group, leader européen des solutions de chauffage et de climatisation. L’objectif : partager des enseignements pratiques, issus du terrain, pour les dirigeants et managers qui pilotent des démarches similaires.
Enseignement 1 : La digitalisation du lean commence par les pratiques managériales, pas par la technologie
Le premier piège de la digitalisation du lean consiste à croire que l’outil résoudra les problèmes de management. Chez Vaillant Group, la démarche a suivi une logique inverse : l’Obeya digitale n’a été introduite qu’après avoir solidement ancré les rituels lean au niveau terrain.
Comme le souligne un responsable du site de Belper : « Le premier véritable levier, c’est l’engagement. Et le fait de bien réussir le niveau 1. Pour nous, il était essentiel de recueillir les retours du terrain au niveau le plus bas, puis de s’assurer qu’ils soient remontés. »
Ce retour d’expérience rappelle un point clé : un outil digital n’apporte de valeur que lorsqu’il s’appuie sur des pratiques managériales déjà en place et maîtrisées. Dans le cas de Vaillant, cela signifiait avoir déjà structuré le shopfloor management, les revues de performance quotidiennes et les rituels d’escalade des problèmes.
La digitalisation intervient alors comme un accélérateur, non comme un substitut. Elle facilite la collecte des données terrain, leur remontée structurée et leur exploitation par les différents niveaux de management. Mais elle ne remplace pas la discipline du rituel, la qualité de l’animation ou la rigueur du suivi des actions.
Un manager de Vaillant résume bien cette progression : « Lorsque nous avons examiné les premières étapes de notre shopfloor management 2.0, où tout se faisait encore sur papier dans une usine pilote, la deuxième étape a été la digitalisation, ce qui a été une aide majeure. »
Cette solidité des pratiques terrain a permis un déploiement rapide : 2 mois en phase pilote, puis 4 à 10 mois en phase de rollout, selon la taille et la maturité des sites.
Enseignement 2 : La standardisation permet le passage à l'échelle, à condition de préserver l'autonomie locale
Un groupe industriel multi-sites fait face à une tension permanente : comment partager les meilleures pratiques et aligner les méthodes, tout en respectant les spécificités opérationnelles de chaque usine ?
Chez Vaillant Group, le lancement du VPS (Vaillant Production System) en 2012 répondait précisément à ce besoin. « Un nouveau directeur industriel est arrivé, avec le besoin de partager les meilleures pratiques et d’aligner certaines méthodes d’amélioration continue », explique un membre de l’équipe.
La démarche repose sur un équilibre clair : un cadre commun de pilotage au niveau groupe, combiné à une liberté d’adaptation laissée aux équipes locales.
Concrètement, cela signifie standardiser les indicateurs clés, la structure des rituels et la méthode de remontée des problèmes, mais permettre aux sites d’ajuster la granularité des données, l’organisation visuelle des boards ou la fréquence de certains points de synchronisation.
Cette approche s’est traduite par la mise en place de 130 panneaux de pilotage opérationnels QCD (environ 150 à terme) et 40 panneaux de coordination pour les fonctions support (objectif 50), tout en laissant aux sites la liberté d’adapter leurs usages.
Cette flexibilité n’est pas une concession : elle est une condition d’adoption. Comme le note un responsable :
L’impact est double. D’une part, cette standardisation permet une réelle comparabilité des performances entre sites, facilitant le benchmark et le partage d’expérience. D’autre part, elle renforce la collaboration transverse, car tous les acteurs parlent le même langage opérationnel, tout en gardant leur autonomie d’exécution.
Au-delà du module QCD, les usages d’iObeya s’étendent progressivement à d’autres dimensions du VPS : suivi du 5S, gestion des suggestions, tours terrain, pilotage de la résolution de problèmes, avec un coaching de montée en maturité.
Enseignement 3 : L'engagement du leadership conditionne l'adoption et l'impact business
La réussite d’un déploiement digital ne se mesure pas au nombre d’utilisateurs connectés, mais à la qualité de l’usage par le management. Si l’Obeya digitale devient un simple outil de reporting, elle perd toute sa valeur.
Chez Vaillant Group, le positionnement est clair : l’Obeya est un espace de décision, pas un tableau de bord passif. Les managers de tous niveaux utilisent l’outil non pour consulter des données, mais pour piloter l’activité, arbitrer des priorités et débloquer des situations.
Cette posture managériale a des effets directs sur les équipes : en structurant les rituels autour de décisions concrètes, les managers gagnent en anticipation et en réactivité.
En rendant l’information accessible en temps réel et en structurant les rituels de décision, l’Obeya digitale libère du temps d’analyse et réduit les cycles de réaction.
L’engagement du leadership se traduit aussi par la sponsorisation active du déploiement. Le support d’iObeya, le développement conjoint et le support du référent VPS central dans l’organisation du projet, ont été déterminants, souligne un responsable. Ce binôme entre un sponsor interne fort et un accompagnement externe expert crée les conditions d’une adoption durable.
Enfin, l’usage quotidien de l’Obeya par les dirigeants envoie un signal culturel puissant : la transparence, la responsabilisation et la collaboration ne sont pas des valeurs théoriques, mais des pratiques concrètes et mesurables.
Résultats clés observés chez Vaillant Group
Une visibilité accrue sur la performance et les priorités.
Les équipes disposent d’une vue en temps réel sur les indicateurs clés, accessibles 24h/24 et 7j/7 depuis leur poste. Cette disponibilité permanente change la nature du pilotage : on passe d’un suivi périodique à une gestion continue.
Le dispositif SFM2.0 repose en 2025 sur 18 salles opérationnelles iObeya, mobilisant 550 utilisateurs, avec une coordination centralisée du pilotage à l’échelle du groupe.
Un meilleur alignement entre stratégie et exécution
Des décisions plus rapides et plus factuelles
Un engagement renforcé des équipes
La digitalisation du lean comme levier de performance durable
Le retour d’expérience de Vaillant Group met en évidence trois leviers clés pour réussir la digitalisation du lean.
D’abord, la technologie n’a de valeur que si elle s’appuie sur des pratiques managériales solides. Digitaliser un management inexistant ou défaillant ne produira aucun résultat.
Ensuite, standardiser n’est pas rigidifier. Un cadre commun au niveau groupe doit s’accompagner d’une flexibilité locale pour garantir l’adoption et l’efficacité opérationnelle.
Enfin, l’engagement du leadership est le facteur déterminant. L’Obeya digitale ne doit pas être un outil de reporting, mais un véritable espace de pilotage et de décision utilisé quotidiennement par les managers.
« La mission du VPS est de créer et de pérenniser un système d’amélioration continue. Et je pense que c’est un succès », conclut un membre de l’équipe. Après 13 ans de déploiement, la transformation culturelle est palpable : « Quand on entre dans un environnement industriel chez Vaillant, on ressent immédiatement qu’on est chez Vaillant. »
La digitalisation du lean s’inscrit dans un parcours managérial construit sur la durée, et non dans une logique de projet ponctuel. Lorsqu’elle est portée par les pratiques managériales, elle s’impose comme un levier durable de l’excellence opérationnelle.