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mon aventure iObeya !
Le Groupe Vaillant, acteur industriel majeur en Europe, est reconnu pour ses solutions innovantes dans le domaine du chauffage, de la ventilation et de la climatisation. Présent dans plus de 60 pays, le groupe s’appuie sur un réseau de 10 sites de production répartis en France, Allemagne, Slovaquie, Chine, Royaume-Uni et Turquie, et mobilise plusieurs milliers de collaborateurs dans le monde. Fort d’une histoire industrielle de plus de 150 ans, Vaillant combine héritage manufacturier et modernité technologique pour répondre aux enjeux énergétiques de demain.
En parallèle de son développement produit, le groupe a fait de l’excellence opérationnelle un pilier stratégique. Dès 2012, il structure une démarche VPS (Vaillant Production System) afin d’aligner ses pratiques de terrain à travers ses différents sites. Mais c’est en 2020, dans le contexte de la crise sanitaire mondiale, que le groupe identifie une faiblesse critique : ses routines managériales, basées sur des outils papier et des rituels physiques, se trouvent paralysées.
La digitalisation des AIC (Animations à Intervalles Courts) devient alors une évidence, non pas comme une réponse technologique à un problème ponctuel, mais comme une opportunité stratégique de transformation durable. L’objectif ? Repenser le pilotage de la performance terrain, en le rendant plus collaboratif, plus résilient, et plus connecté — tout en restant fidèle à l’esprit du Lean management.
En parallèle de son développement produit, le groupe a fait de l’excellence opérationnelle un pilier stratégique. Dès 2012, il structure une démarche VPS (Vaillant Production System) afin d’aligner ses pratiques de terrain à travers ses différents sites. Mais c’est en 2020, dans le contexte de la crise sanitaire mondiale, que le groupe identifie une faiblesse critique : ses routines managériales, basées sur des outils papier et des rituels physiques, se trouvent paralysées.
La digitalisation des AIC (Animations à Intervalles Courts) devient alors une évidence, non pas comme une réponse technologique à un problème ponctuel, mais comme une opportunité stratégique de transformation durable. L’objectif ? Repenser le pilotage de la performance terrain, en le rendant plus collaboratif, plus résilient, et plus connecté — tout en restant fidèle à l’esprit du Lean management.
De l’AIC papier à l’AIC digital : une évolution guidée par le terrain
AIC papier : un système Lean structurant, mais localisé
Chez Vaillant, l’Animation à Intervalles Courts (AIC) a été implantée il y a plus de 12 ans comme un pilier de la démarche d’excellence opérationnelle. L’objectif n’était pas uniquement de déployer des outils Lean, mais de bâtir une culture commune de performance à travers les sites industriels du groupe. À cette époque, les rituels managériaux s’appuyaient sur des tableaux physiques : des supports papiers rigoureusement structurés, avec 9 indicateurs standardisés utilisés sur tous les sites. Ces tableaux permettaient un dialogue visuel entre les opérateurs, les superviseurs et les fonctions support. Bien que très efficaces localement, ces systèmes dépendaient fortement de la présence physique, du leadership individuel et d’une certaine proximité organisationnelle, ce qui limitait leur adaptabilité à grande échelle ou en cas de rupture.
La crise du COVID : révélateur des fragilités des AIC papier
En mars 2020, le confinement mondial impose une remise en question immédiate de ces pratiques. L’arrêt brutal des échanges physiques désorganise complètement la structure managériale. Les routines AIC s’effondrent, et les fonctions support ne sont plus accessibles. Le terrain se retrouve isolé. Ce sont les superviseurs eux-mêmes qui tirent la sonnette d’alarme :
« On ne s’en sort plus, on a l’impression d’être à l’abandon. Il faut qu’on relance les AIC. »
Face à l’urgence, des AIC “COVID-compatibles” sont relancés dans des conditions inédites : marquages au sol, désinfection des crayons, respect strict de la distanciation. Mais cette réponse, bien que salutaire, montre rapidement ses limites. L’expérience met en lumière la fragilité du modèle papier dans des contextes volatils. Cette période agit comme un déclencheur stratégique : il devient évident qu’il faut repenser le mode de pilotage terrain pour le rendre plus résilient, accessible et agile, quelles que soient les circonstances.
« On ne s’en sort plus, on a l’impression d’être à l’abandon. Il faut qu’on relance les AIC. »
Face à l’urgence, des AIC “COVID-compatibles” sont relancés dans des conditions inédites : marquages au sol, désinfection des crayons, respect strict de la distanciation. Mais cette réponse, bien que salutaire, montre rapidement ses limites. L’expérience met en lumière la fragilité du modèle papier dans des contextes volatils. Cette période agit comme un déclencheur stratégique : il devient évident qu’il faut repenser le mode de pilotage terrain pour le rendre plus résilient, accessible et agile, quelles que soient les circonstances.
Réflexion post-crise : repenser les AIC avant de digitaliser
À contre-courant des réflexes purement technologiques, Vaillant choisit de ne pas digitaliser immédiatement. Une condition essentielle est posée par Bruno Leroux et sa hiérarchie :
« On ne digitalisera pas un système que les équipes ne comprennent pas encore. »
L’équipe redéfinit les fondamentaux de l’AIC en mode papier : clarification des rôles, création de routines cohérentes sur plusieurs niveaux de management, responsabilisation des animateurs. Le système n’est plus un simple outil de reporting ; il devient un levier de leadership, d’appropriation de la performance et de résolution active des problèmes. C’est cette refonte managériale, structurée mais organique, qui donne naissance à une culture terrain plus robuste. Une culture prête à accueillir un outil digital non pas comme une révolution, mais comme la suite logique d’un système déjà vivant.
« On ne digitalisera pas un système que les équipes ne comprennent pas encore. »
L’équipe redéfinit les fondamentaux de l’AIC en mode papier : clarification des rôles, création de routines cohérentes sur plusieurs niveaux de management, responsabilisation des animateurs. Le système n’est plus un simple outil de reporting ; il devient un levier de leadership, d’appropriation de la performance et de résolution active des problèmes. C’est cette refonte managériale, structurée mais organique, qui donne naissance à une culture terrain plus robuste. Une culture prête à accueillir un outil digital non pas comme une révolution, mais comme la suite logique d’un système déjà vivant.
Le bon moment pour passer au digital
Après plusieurs mois de pratique renforcée sur papier, l’usine de Nantes devient le pilote de la digitalisation avec iObeya. Le choix d’iObeya s’inscrit dans cette volonté d’outillage au service de la culture, pas l’inverse. La digitalisation ne vient pas remplacer les rituels, elle les amplifie, les structure et les démultiplie. Cette transition s’appuie sur une équipe déjà convaincue, avec un niveau de maturité suffisant pour intégrer une solution digitale de manière autonome et responsable. En d’autres termes, la technologie ne vient ni imposer un cadre, ni combler un vide, mais soutenir une dynamique d’amélioration continue déjà enclenchée. C’est à ce moment précis que la digitalisation devient légitime – et efficace.
Un déploiement à grande échelle, en 6 langues sur 10 sites
Après la réussite du pilote à Nantes, le déploiement du système AIC digitalisé s’est progressivement étendu à l’ensemble du réseau industriel du groupe Vaillant. Ce déploiement n’a pas été imposé, mais guidé par la maturité des sites et leur volonté propre de s’inscrire dans cette dynamique de transformation. Loin d’être une simple duplication du modèle nantais, chaque site a été accompagné selon ses spécificités culturelles, organisationnelles et techniques, dans un cadre méthodologique cohérent.
L’adoption s’est faite de manière incrémentale, d’abord en Slovaquie, puis en Allemagne, au Royaume-Uni, en Chine, et prochainement en Turquie. La diversité culturelle et linguistique du groupe n’a pas freiné l’élan – au contraire, elle a enrichi les pratiques et les idées. En intégrant 6 langues, le système digitalisé a permis de fluidifier la collaboration tout en respectant les contextes locaux.
Ce qui rend cette réussite encore plus remarquable, c’est que l’intégralité du déploiement a été réalisée à distance, en pleine période post-COVID, avec des restrictions de déplacement et des budgets contraints. Grâce à une gouvernance Lean pilotée depuis le siège, des rituels hebdomadaires, et un partage actif des bonnes pratiques, la dynamique s’est étendue de manière robuste et autonome.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes :
L’adoption s’est faite de manière incrémentale, d’abord en Slovaquie, puis en Allemagne, au Royaume-Uni, en Chine, et prochainement en Turquie. La diversité culturelle et linguistique du groupe n’a pas freiné l’élan – au contraire, elle a enrichi les pratiques et les idées. En intégrant 6 langues, le système digitalisé a permis de fluidifier la collaboration tout en respectant les contextes locaux.
Ce qui rend cette réussite encore plus remarquable, c’est que l’intégralité du déploiement a été réalisée à distance, en pleine période post-COVID, avec des restrictions de déplacement et des budgets contraints. Grâce à une gouvernance Lean pilotée depuis le siège, des rituels hebdomadaires, et un partage actif des bonnes pratiques, la dynamique s’est étendue de manière robuste et autonome.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes :
Au-delà des chiffres, ce sont les comportements qui ont changé. Les superviseurs sont devenus propriétaires de leur pilotage opérationnel. Les équipes locales innovent, proposent de nouveaux cas d’usage (sécurité, logistique, audits, idées terrain…) et s’approprient l’outil. Cette phase d’expansion n’est pas une fin, mais une base solide pour explorer de nouveaux futurs possibles, bâtis sur la donnée, la visualisation et l’intelligence collective.
Pourquoi iObeya a été choisi par Vaillant ?
Dans sa recherche d’un partenaire pour accompagner la digitalisation des AIC, Vaillant a évalué plusieurs solutions. Le choix d’iObeya s’est imposé naturellement, non seulement pour ses qualités techniques, mais surtout pour son alignement avec la culture Lean du groupe. iObeya n’a pas été perçu comme un simple logiciel, mais comme un catalyseur de transformation, conçu pour s’adapter à la réalité du terrain, plutôt que de l’imposer.
Simplicité d’usage, zéro développement
Un des critères essentiels dans la décision a été la facilité de prise en main de la solution. iObeya permet aux utilisateurs de créer, modifier et faire évoluer leurs tableaux digitaux sans avoir besoin de compétences techniques ou de développements spécifiques.
« N’importe qui avec un peu de curiosité peut l’utiliser. On évite l’obsolescence des compétences. »
Dans un environnement industriel où le turn-over, les mobilités internes et les enjeux de montée en compétence sont constants, cette simplicité est un gage de pérennité. Elle garantit que les outils restent vivants, maintenus par les équipes elles-mêmes, sans dépendance excessive à des experts IT.
« N’importe qui avec un peu de curiosité peut l’utiliser. On évite l’obsolescence des compétences. »
Dans un environnement industriel où le turn-over, les mobilités internes et les enjeux de montée en compétence sont constants, cette simplicité est un gage de pérennité. Elle garantit que les outils restent vivants, maintenus par les équipes elles-mêmes, sans dépendance excessive à des experts IT.
Sécurité & scalabilité
Le système d’information du groupe Vaillant exigeait une solution capable de s’intégrer facilement à son écosystème technologique existant. iObeya a répondu présent grâce à sa compatibilité avec Microsoft Azure, Power BI, et d’autres briques logicielles utilisées en interne. Cette intégration fluide permet non seulement de centraliser les données issues des AIC, mais aussi de les exploiter dans une logique d’analyse avancée et de pilotage global
. En parallèle, iObeya respecte des standards de cybersécurité élevés (ISO 27001), indispensables pour une entreprise présente dans plusieurs pays aux exigences réglementaires variées. La solution est ainsi aussi fiable techniquement qu’elle est flexible fonctionnellement.
. En parallèle, iObeya respecte des standards de cybersécurité élevés (ISO 27001), indispensables pour une entreprise présente dans plusieurs pays aux exigences réglementaires variées. La solution est ainsi aussi fiable techniquement qu’elle est flexible fonctionnellement.
Un accompagnement renforcé
Dès les premières discussions, les équipes d’iObeya se sont engagées aux côtés de Vaillant dans une collaboration structurée et efficace. Des interlocuteurs identifiés – Benoit Anger, Christoph Pesic, Olav Maassen – ont été impliqués dès la phase de cadrage, puis tout au long du projet, avec une présence régulière lors des réunions, ateliers et points de suivi.
Cette approche partenariale, fondée sur l’écoute du terrain et le respect des spécificités de chaque site, a permis d’ancrer durablement les fondations managériales avant d’introduire la solution digitale, au moment le plus opportun.
Elle a également permis de répondre à des enjeux concrets : support technique réactif, adaptation multiculturelle, intégration avec les outils du groupe et accompagnement de la standardisation des pratiques.
Mois après mois, la collaboration s’est renforcée, animée par un objectif commun : réussir une transformation opérationnelle solide et pérenne, au service des équipes terrain.
Elle a également permis de répondre à des enjeux concrets : support technique réactif, adaptation multiculturelle, intégration avec les outils du groupe et accompagnement de la standardisation des pratiques.
Mois après mois, la collaboration s’est renforcée, animée par un objectif commun : réussir une transformation opérationnelle solide et pérenne, au service des équipes terrain.
Les enseignements clés du projet Vaillant: une transformation humaine avant tout
Ce n’est pas un projet IT, c’est une transformation managériale
Chez Vaillant, la digitalisation des AIC n’a jamais été abordée comme un projet informatique mais avant tout comme un projet de transformation des pratiques managériales. Trop souvent, les initiatives digitales sont pilotées exclusivement par les équipes IT, en oubliant les besoins réels des utilisateurs terrain. Le risque ? Installer des solutions performantes… mais qui ne sont ni utilisées, ni utiles.
Pour éviter cela, le projet a été porté par des responsables opérationnels, proches du terrain, capables de comprendre les réalités des ateliers et des équipes. Leur priorité a été de renforcer les routines de pilotage, clarifier les rôles et donner du sens aux indicateurs. Ce n’est qu’une fois ce socle installé que la digitalisation est entrée en jeu, comme un outil de soutien et non un objectif en soi.
Pour éviter cela, le projet a été porté par des responsables opérationnels, proches du terrain, capables de comprendre les réalités des ateliers et des équipes. Leur priorité a été de renforcer les routines de pilotage, clarifier les rôles et donner du sens aux indicateurs. Ce n’est qu’une fois ce socle installé que la digitalisation est entrée en jeu, comme un outil de soutien et non un objectif en soi.
Un déploiement organique, non imposé
L’approche adoptée par Vaillant a été volontairement progressive. Plutôt que d’imposer un modèle unique, les sites ont été invités à expérimenter, à créer leurs propres usages, puis à faire remonter les bonnes idées. C’est cette dynamique qui a permis de standardiser intelligemment, à partir du réel et non depuis un schéma théorique. Ce mode de diffusion respecte le rythme des usines, leur maturité et leurs ressources, tout en assurant cohérence, adaptabilité et engagement.
Le vrai ROI ? L’engagement des équipes
Plus que des KPI, c’est l’évolution des comportements managériaux qui témoigne du succès du projet. Lorsqu’un superviseur allemand ose dire à son directeur qualité :
« Ces indicateurs de reporting ne m’aident pas. Moi, je pilote mes opérations avec ce que je comprends. »
…alors on touche à l’essence même du Lean : l’appropriation, la responsabilité, et l’autonomie dans l’action. C’est là que se trouve le vrai retour sur investissement : dans des équipes qui se sentent légitimes, formées et actrices de leur performance.
« Ces indicateurs de reporting ne m’aident pas. Moi, je pilote mes opérations avec ce que je comprends. »
…alors on touche à l’essence même du Lean : l’appropriation, la responsabilité, et l’autonomie dans l’action. C’est là que se trouve le vrai retour sur investissement : dans des équipes qui se sentent légitimes, formées et actrices de leur performance.
Conclusion : Une culture Lean modernisée, au service de la performance
Le projet SQCDP 2.0 de Vaillant incarne un modèle d’excellence adapté aux enjeux industriels d’aujourd’hui. Il repose sur :
Cette alliance permet de créer un écosystème vivant, où les idées circulent, les outils évoluent, et les équipes s’approprient leur environnement. La preuve ? Certaines usines, arrivées à maturité, demandent à élargir leur périmètre : nouvelles salles, nouveaux usages, nouveaux rituels. La transformation ne s’arrête pas, elle se régénère.
- Un système de pilotage visuel cohérent et partagé,
- Une animation locale structurée et responsabilisante,
- Et un outil digital flexible, qui soutient sans supplanter le rôle du management.
Cette alliance permet de créer un écosystème vivant, où les idées circulent, les outils évoluent, et les équipes s’approprient leur environnement. La preuve ? Certaines usines, arrivées à maturité, demandent à élargir leur périmètre : nouvelles salles, nouveaux usages, nouveaux rituels. La transformation ne s’arrête pas, elle se régénère.
