Why iObeya
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Découvrez comment Sanofi a gagné 4,5 M € en optimisant sa résolution de problèmes.
Un écart constaté à 10 h doit remonter rapidement au bon niveau de décision pour être traité avant qu’il ne se répète sur plusieurs périodes de production. Attendre la revue de 14 h, c’est déjà laisser passer plusieurs occasions d’agir.
Avec iObeya, les transmissions entre équipes, les résultats de chaque période, les écarts ouverts et les actions associées sont réunis sur un même panneau, toujours à jour, y compris entre deux revues. Tous les niveaux travaillent ainsi à partir de la même information sur la Digital Obeya Platform™.
Directeur EMIP, ID Logistics
Un logiciel d’AIC structure les revues de performance à cycle court qu’une équipe tient à intervalles réguliers, par exemple toutes les heures ou à chaque rotation d’équipe. Appelée SIM ou SIC en anglais et AIC sur les sites francophones, cette pratique réunit sur un même panneau les objectifs de production, les résultats constatés, les écarts et les actions associées. L’équipe dispose ainsi, tout au long de la période de production, d’une vision à jour de la situation pour piloter son activité et agir rapidement en cas d’écart.
La discipline de management : piloter la performance de la ligne à intervalles courts et réguliers, sans attendre la fin de la période de production pour analyser les résultats.
La même pratique, vue sous l’angle du contrôle opérationnel : à chaque point de suivi, comparer le résultat à l’objectif, identifier les écarts et engager les actions nécessaires.
La durée de l’intervalle de contrôle est le choix qui structure la pratique : une heure, une période de production, une vague logistique. S’il est trop long, le même écart peut se répéter avant que l’équipe n’ait l’occasion de le détecter et de le corriger. C’est donc la durée de cet intervalle de contrôle qui structure l’ensemble du panneau d’AIC.
Les chefs d’équipe et responsables de proximité suivent la performance sur les lignes de production. Les responsables de département et d’usine retrouvent ce même panneau à leur niveau. Écran tactile, tablette ou PC : chacun travaille sur le même panneau, mis à jour en temps réel.
Un outil de reporting indique qu’un objectif horaire n’a pas été atteint. Dans un logiciel d’AIC, le panneau où l’écart apparaît est aussi celui où l’équipe le traite : l’écart devient une carte problème, avec un responsable désigné et une échéance, sur le même panneau que le plan de production. Un même espace de travail, partagé en temps réel.
Presque tous les sites tiennent déjà ces revues. La rupture se produit entre deux réunions : la situation continue d’évoluer alors que le panneau reste celui de la dernière revue, et tout problème que l’équipe ne peut pas résoudre à son niveau doit être ressaisi avant d’être transmis au niveau suivant.
L’équipe entrante reprend le même panneau que l’équipe sortante. Tout ce qui reste ouvert y figure déjà, avec son historique, son responsable désigné et l’heure à laquelle le problème a été signalé. Elle commence ainsi sa période de production avec une vision réelle de la situation, sans passer les quinze premières minutes à la reconstituer.
Auparavant, la transmission reposait sur un résumé oral et quelques notes. Ce que le responsable sortant oubliait de mentionner pouvait alors échapper à l’équipe suivante pendant toute sa période de production.
À chaque point de suivi, le résultat de la période apparaît directement à côté de l’objectif correspondant, sur le panneau utilisé par l’équipe, sans attendre une consolidation ultérieure.
Si un écart apparaît à 10 h, il est visible à 10 h et peut être traité dès la prochaine revue. C’est tout le principe du Short Interval Control, ou AIC : détecter suffisamment tôt pour pouvoir corriger pendant la période de production.
Plus besoin d’attendre la fin de la période pour découvrir qu’un objectif n’a pas été atteint et qu’un même écart s’est répété faute d’avoir été traité à temps, ni de justifier un chiffre ressaisi plusieurs fois avant la réunion du tier suivant.
Lorsqu’un résultat s’écarte de l’objectif, l’équipe crée une carte problème directement sur l’indicateur concerné et décrit la situation constatée. L’écart reste ainsi tracé, même après sa résolution, avec son historique et les actions engagées.
Si le même problème réapparaît, l’équipe peut le reconnaître et surtout retrouver les actions déjà tentées, plutôt que de le traiter comme un incident isolé..
Sans cette trace, les écarts reposent sur la mémoire de l’équipe et une même défaillance peut se reproduire plusieurs fois avant que l’équipe ne réalise qu’il s’agit du même problème.
À partir d’une carte problème, l’équipe crée une carte action avec un responsable désigné et une échéance. Le lien entre l’écart d’origine, la carte problème et l’action reste conservé tout au long du suivi.
L’action reste visible jusqu’à sa clôture sur le même panneau où l’écart et le problème ont été consignés. Les problèmes ouverts et les actions en cours restent ainsi accessibles d’une équipe à l’autre, sans avoir à reconstituer la situation.
Avec le papier, le problème restait sur le panneau tandis que l’action partait dans une liste gérée ailleurs : le lien entre les deux finissait par se perdre.
Le standard est porté par le panneau, pas par l’animateur. Chaque panneau s’appuie sur un modèle qui définit l’ordre de la revue, les indicateurs, les types de cartes et les rôles de chacun. La revue suit ainsi le même déroulé, quelle que soit la personne qui l’anime.
D’une équipe à l’autre, les mêmes huit minutes suivent la même séquence, dans le même ordre. Ce cadre commun permet de garder des revues courtes, cohérentes et efficaces, et de les répéter à intervalles rapprochés.
Quand le standard repose uniquement sur les habitudes d’un superviseur, la qualité de la revue varie avec la personne qui l’anime et se dégrade dès qu’elle est absente.
« On crée les conditions sur le terrain pour permettre aux équipes de voir les problèmes, de visualiser les écarts, et d’engager les équipes via des rituels. »
Témoignage vidéo Vaillant Group x iObeya
Le management quotidien par niveaux fonctionne lorsque l’information circule de façon fiable d’un niveau à l’autre. Lorsqu’un problème ne peut pas être traité là où il a été constaté, la carte problème associée peut être escaladée au bon niveau de décision, avec son libellé d’origine, l’indicateur concerné, le responsable désigné ainsi que sa date et son heure de création.
Personne n’a besoin de retranscrire l’information ni d’en reconstituer le contexte : tous les niveaux travaillent à partir du même support et de la même information.
Le flux fonctionne aussi dans l’autre sens : la décision prise apparaît directement sur la carte d’origine, sur le panneau où l’écart a été constaté et consigné. L’équipe peut ainsi prendre connaissance de la réponse sans avoir à la rechercher ni à la demander.
La plupart des logiciels d'AIC supposent que quelqu'un est assis devant un clavier. Or une revue d'AIC ne se tient pas à un bureau : elle dure huit minutes, debout à côté d'une ligne qui tourne, gants aux mains. Soit l'outil s'adapte à cette réalité, soit l'équipe revient discrètement au papier en un mois, pendant que la licence continue d'être renouvelée.
Les panneaux iObeya sont conçus pour les grands écrans tactiles : les équipes peuvent renseigner les cartes, les déplacer ou mettre à jour les indicateurs directement sur le panneau. Ce même panneau s’ouvre aussi sur tablette pour accompagner les équipes le long de la ligne de production.
L’information n’est saisie qu’une fois, là où le travail se fait, ce qui rend l’outil suffisamment simple et rapide pour être réellement utilisé au quotidien.
Les solutions de Leader Standard Work sont souvent déployées site par site. À l’échelle d’un groupe, cela complique pourtant une question simple : la revue de Lyon repose-t-elle sur le même standard que celle de Leipzig ? Dans iObeya, les structures des revues, la définition des indicateurs et les types de cartes sont définis au niveau du groupe, puis déployés dans les différentes salles et sur les différents sites. Le standard est ainsi nativement commun, plutôt que vérifié après coup par audit.
Les pratiques deviennent comparables d’un site à l’autre. Deux usines qui utilisent la même structure produisent des informations interprétables de la même manière, ce qui permet de transposer une amélioration identifiée sur un site à un autre.
Les spécificités locales restent possibles : chaque site peut ajouter ses propres indicateurs, dans sa langue, sans rompre avec le standard défini au niveau du groupe.
Le gain de temps ne vient pas seulement de réunions plus courtes. Il vient surtout de tout ce qu’il n’est plus nécessaire de préparer, ressaisir ou reconstituer entre deux revues. Forrester l’a mesuré sur six années de déploiement chez Sanofi.
de gain de rapidité dans la prise de décision, et 4,5 M€ de gains liés à la résolution de problèmes sur six ans.
gagnées par équipe et par semaine sur la préparation des réunions.
utilisateurs répartis sur 90 sites au terme de six ans de déploiement.
VPS coach
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Logistics & Supply Chain
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L’amélioration continue consiste à apporter, de façon répétée, de petits changements structurés à la manière de travailler, par les personnes qui réalisent le travail au quotidien. Plutôt qu’un grand projet ponctuel, elle s’inscrit dans une routine : les problèmes sont identifiés là où ils apparaissent, analysés jusqu’à leur cause racine, puis la méthode améliorée devient le nouveau standard.
Le Kaizen est l’une des formes les plus connues de l’amélioration continue, issue de l’industrie japonaise. Dans l’usage courant, le terme désigne à la fois l’état d’esprit qui consiste à améliorer progressivement les pratiques et un atelier ou évènement, d’amélioration limité dans le temps, mené par une équipe sur un problème précis et dans un périmètre défini.
L’amélioration continue désigne la démarche dans son ensemble. Le Kaizen en est l’une des formes les plus répandues et le terme est souvent utilisé pour désigner un événement ciblé au sein de cette démarche. Concrètement, une entreprise inscrit l’amélioration continue dans ses routines et organise des événements Kaizen dans ce cadre.
Un logiciel de Continuous Improvement donne à la démarche un espace de travail durable : un endroit où consigner ce que les équipes observent, analyser les problèmes de manière visible et partagée, conduire les événements d’amélioration et conserver les standards qui en résultent. L’enjeu n’est pas de stocker l’information, mais de faire en sorte que le travail reste visible et suivi après la réunion.
Une boîte à idées collecte des suggestions et les transmet pour évaluation. C’est la partie la plus simple. Le plus difficile est d’aller jusqu’à la cause racine, de conduire la démarche de résolution, puis d’ancrer le nouveau standard dans la durée. C’est souvent à ces étapes que l’effort d’amélioration se disperse.
Le plus souvent parce que le standard n’a pas été mis à jour là où les équipes travaillent au quotidien. L’amélioration reste dans un livrable de workshop ou dans un document que personne ne rouvre, et les anciennes pratiques finissent par revenir. Mettre à jour le standard directement sur le panneau utilisé chaque jour par l’équipe permet d’ancrer le progrès dans la durée.
Oui. Les initiatives d’amélioration peuvent être suivies à l’échelle de plusieurs équipes et plusieurs sites, tout en restant reliées au panneau, au problème ou au KPI dont elles sont issues. Un responsable peut ainsi disposer d’une vue d’ensemble, puis remonter directement jusqu’au contexte d’origine.
Les types de cartes, les démarches de résolution de problèmes, la structure des événements et la mise à jour des standards peuvent être intégrés à un modèle commun. Un nouveau site part ainsi d’un cadre déjà éprouvé et l’adapte à ses réalités locales, sans reconstruire toute sa méthode. Les apprentissages restent compréhensibles et réutilisables d’un site à l’autre.
Le problème vient rarement des panneaux eux-mêmes, mais de la continuité. Un panneau papier reflète la situation au moment où l’équipe se tient devant lui, puis devient vite obsolète. L’analyse liée à une amélioration quitte aussi souvent le panneau dès qu’elle est formalisée dans un document séparé.
De vrais panneaux, de vraies données : découvrez comment ID Logistics anime ses AIC au quotidien.
