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L’excellence Opérationnelle À L'ère Du 4.0

De la technologie à la transformation : comment l’Industrie 4.0 redéfinit la performance industrielle et la culture Lean.

Lean Corner

Excellence opérationnel – 4 piliers à connaître, inspiré de Toyota

Le P1 – Philosophie à long terme
Le P2 – Le bon processus pour produire les bons résultats
Le P3 – Améliorer l’organisation en faisant évoluer les individus
Le P4 – Résoudre sans cesse les problèmes pour s’améliorer

L’amélioration continue, c’est d’abord un état d’esprit, une philosophie, une croyance… osons le mot, une spiritualité. C’est un vrai principe d’organisation d’entreprise, fondé sur des concepts, des valeurs, des philosophies.

On le symbolise avec les 4P : Philosophie, Process, People et Problème.

Le 1er P, c’est la Philosophie. Le 2e, ce sont les Process : parce que si on n’a pas de process efficients dans nos entreprises, dans tous les domaines confondus (vente, production, finance…), on ne peut pas réduire les gaspillages.

Mais les process seuls ne valent rien sans les hommes et les femmes (3e P) qui les portent : à Toyota, on dit que « c’est celui qui fait qui sait ». Il y a un fort ancrage sur le développement des collaborateurs.

Et ça nous amène au 4e P : les Problèmes. Certains penseurs lean disent, et je partage cette vision, que le Lean, c’est aussi une façon de résoudre les problèmes en développant les personnes. Un système apprenant, en somme.

On va alors étudier plus en détail les 4P : Philosophie (la stratégie), Process (les méthodes), People (les gens de terrain), Problèmes (la résolution collective).

Le P1 - Philosophie à long terme

Lorsqu’on aborde une transformation organisationnelle, il faut donner du sens. Ce n’est pas juste pour baisser les coûts ou améliorer la qualité. Il faut que l’ensemble des collaborateurs adhèrent à une stratégie claire, partagée, alignée.

Sortir du court-termisme financier axé uniquement sur la rentabilité des capitaux propres. Attention, ce n’est pas qu’il ne faut pas être rentable, mais il faut réconcilier économie et social. Une vision court-termiste peut être un frein à la transformation.

On parle souvent de SQDCP: Sécurité, Qualité, Délai, Coûts et Personnels. A mon sens, on devrait même mettre le C à la fin, car le coût vient en dernier, réduire les coûts est une conséquence des actions d’amélioration.

C’est important d’avoir une vision partagée, une stabilité dans l’entreprise, et d’envoyer des signaux clairs.

Le P2 - Le bon processus pour produire les bons résultats

Le deuxième P : les Processus. Ce sont eux qui produisent les résultats. Si vos process tiennent uniquement grâce aux personnes, vous avez un problème.

Il faut viser la fluidité : réduire les tailles de lots, éviter les grands batchs, que ce soit en industrie ou dans les services.

Exemple : si je passe toutes mes commandes le vendredi après-midi, j’envoie une vague dans le système, créant stocks et encours, qui masquent les dysfonctionnements.

D’où le besoin de flux tirés : produire uniquement ce que demande le client. Le flux tiré révèle les défauts. Produire en juste à temps oblige à être bon, car toute variabilité déstabilise le système.

Le lissage de production (heijunka) est clé : envoyer des signaux stables aux producteurs, créer un environnement fiable. C’est un vrai challenge.

Mais pour qu’un flux tiré fonctionne, il faut avoir travaillé la qualité et réduit les variabilités. Sinon, on compense avec des stocks et des personnes qui courent partout.

Une métaphore que j’aime bien : celle du bateau et des rochers : l’entreprise est un bateau, le niveau d’eau les stocks. Les rochers représentent les défauts. Si on baisse le niveau sans traiter les rochers, on se fracasse.

Le P3 - Améliorer l’organisation en faisant évoluer les individus

Le troisième P, c’est les People, les personnes. On va parler de leaders et de développement des compétences.

Il y a des leaders qui n’ont pas toujours un lien hiérarchique, mais qui doivent faire vivre les standards et les transmettre. Il faut former les gens aux standards, s’assurer qu’ils ont la bonne compétence au bon moment, pour exécuter les gestes de qualité.

Le développement passe aussi par la culture d’amélioration continue, le partage, l’entraide.

Et ça inclut les partenaires : respecter les partenaires et fournisseurs, c’est fondamental pour avoir une vision à long terme. Pressuriser les fournisseurs à l’excès peut même les mettre en faillite.

On parle de partenariat, de co-ingénierie, d’intégration en amont. Voire même du client dans certains cas. Donc on est dans du respect mutuel, de la durabilité, sans être pour autant dans un monde de bisounours.

Le P4 - Résoudre sans cesse les problèmes pour s'améliorer

Le quatrième P, c’est le Problème. Et le principe ici, c’est d’aller voir sur le terrain, avec ses pieds. « Montre-moi le problème ». Il faut du concret, du factuel. Ne pas se contenter d’entendre parler du problème, mais aller le voir soi-même. Il y a un rôle de coaching aussi : ne pas donner directement la solution, mais aider à faire émerger la solution par la personne concernée. Prendre les décisions en consensus : on prend du temps pour réfléchir ensemble, mais une fois qu’on est d’accord, on applique vite. Le consensus n’est pas une perte de temps, c’est une construction collective du standard. Et enfin, l’amélioration continue est permanente : chaque standard gère les écarts, chaque écart révèle un problème, chaque problème peut donner lieu à un chantier d’amélioration. C’est une boucle, une machine à laver de l’excellence opérationnelle..

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