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L’excellence Opérationnelle À L'ère Du 4.0

De la technologie à la transformation : comment l’Industrie 4.0 redéfinit la performance industrielle et la culture Lean.

Lean Corner

Les origines du TPS

L’arrivée de la famille Toyota
Le système de production Toyota (TPS)
Le Lean Thinking

Plutôt que de remonter à 1720, au début de l’ère industrielle, arrêtons-nous au début du XXᵉ siècle avec Ford, qui fabrique ses premières voitures dès 1903, et lance la célèbre Ford T en 1908.

Ford introduit la standardisation des pièces et l’optimisation du travail. Anecdote célèbre : pour la Ford T, mieux valait commander le modèle noir, car les autres couleurs nécessitaient un délai supplémentaire.

Puis arrive Taylor, qui part dans les méthodes de planification et l’étude des temps. Cela amène la ligne mobile en 1913, qui multiplie la production de la Ford T par 8.

Cette ligne amène les notions d’équilibrage des temps et de diminution des déplacements. On finit l’ère de l’artisanat. On passe de l’artisanat à une logique où l’on rend au client un produit stable et une stabilité dans la production et les délais.

En 1923 : Ford, c’est déjà plus de 2 millions de voitures.

L'arrivée de la famille Toyota

Ensuite, arrive la saga de la famille Toyota. Sakichi Toyoda, qui fabriquait des métiers à tisser, commence à les automatiser en se posant la question : « pour être plus productif, ce serait bien qu’ils ne s’arrêtent pas ».

Il jette ainsi les premières bases du concept de SMED (Single Minute Exchange of Die). Et accessoirement, si vous avez déjà vu des métiers à tisser industriels avec des centaines de bobines de fil, vous comprenez qu’un seul fil qui casse transforme le métier à tisser en métier à rebut.

Donc, on met en place des systèmes pour arrêter les métiers à tisser s’il y a des fils qui cassent. On commence à voir les préceptes du SMED et des notions de qualité.

NB : rappelons que le premier levier de productivité demeure la qualité.

Le système de production Toyota (TPS)

Avant-guerre, en 1937, Kiichiro Toyoda commence à mettre en place la branche automobile avec les premiers principes de « juste à temps« . Autrement dit, il s’agit de produire des pièces conformes, avec les ressources disponibles, au bon moment et au bon endroit.

Après-guerre, Toyota, comme le reste du Japon, est à reconstruire. Il y a un besoin de production, mais avec beaucoup moins de main-d’œuvre, beaucoup moins de matières premières. On commence à se poser la question d’avoir un autre style de production.

Les Américains, en dédommagement de guerre, ont fourni au Japon la méthode Ford. Elle intrigue Toyota, car produire 2 millions de voitures sur des lignes de production ne correspond pas aux standards ni aux besoins du marché japonais.

Ils décident alors de construire leur organisation différemment. Plutôt que de pousser les modèles vers le client, ils vont regarder ce dont les clients ont vraiment besoin et produire uniquement cela.

Après 1950, Taiichi Ohno entre en scène. Il met en place les concepts de Kanban, de cadencement, et la notion de Andon — donner la possibilité (voire l’obligation) aux opérateurs d’arrêter la production en cas de défaut.

On commence à voir ici les grands préceptes du TPS, qui se formalisent dans les années 50.

Le Lean Thinking

Dans les années 1980, General Motors se fait rattraper par Toyota en termes de volumes. Les Américains se disent : « On va quand même retourner voir ce qui se passe au Japon ».

James Womack et quelques collègues du MIT vont sur place pour comprendre comment Toyota, en trois ans, a pu se remettre sur les rails.

C’est à ce moment-là qu’on commence à conceptualiser la notion de Lean, avec le livre « The Machine That Changed The World ».

En 2007, Toyota devient le premier constructeur mondial.

Et les préceptes du TPS commencent à se diffuser vers tous les domaines : services, construction, IT… Ce qu’on va développer ensuite, c’est que le TPS n’est pas une méthode pour l’automobile, c’est avant tout une philosophie de travail.

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