Le monde a profondément changé depuis les années 1980, lorsque le Lean a fait ses premiers pas dans l’industrie manufacturière.
Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement instable, imprévisible, en perpétuelle évolution. Les repères traditionnels s’effacent, et les cycles de changement s’accélèrent.
La notion de crise est devenue permanente : sanitaire, énergétique, géopolitique, climatique, technologique… mais la crise n’est plus un événement ponctuel. Elle constitue désormais une condition structurelle .
Ce nouveau contexte est désigné par un acronyme désormais incontournable : VUCA , pour Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.
VUCA est un terme issu du vocabulaire militaire américain au lendemain de la guerre froide. Il a été repris par les entreprises et les experts en stratégie pour caractériser les environnements où il devient difficile de prédire, planifier ou décider comme autrefois.
Chaque composante de VUCA décrit un aspect du défi auquel les organisations sont confrontées.
Dans un tel contexte, chaque décision prise par une entreprise peut avoir des répercussions multiples, internes comme externes. La difficulté n’est pas seulement de décider, mais de décider vite, bien et avec peu de certitudes .
Les organisations doivent faire face à des influences parfois opposées : performance économique, attentes des clients, exigences des régulateurs, pression des actionnaires, engagement sociétal…
Cela impose d’adopter une posture nouvelle, davantage de souplesse, de réactivité et de collaboration. Face à ces défis, l’agilité devient une compétence organisationnelle essentielle.
L’agilité ne signifie pas improvisation. Elle suppose des structures adaptables, des équipes autonomes, une gouvernance plus horizontale, et une information disponible en temps réel.
De grandes entreprises ont adopté cette posture :
Dans ce monde VUCA, la visualisation de l’information devient cruciale. Les entreprises déploient des systèmes de management visuel (physiques ou digitaux) pour rendre les décisions compréhensibles, partagées et exécutables.
S’adapter rapidement. Décider sur la base de données incomplètes. Impliquer les équipes, réagir aux aléas, améliorer en continu : telles sont les exigences du monde VUCA.
Dans ce cadre, l’Excellence Opérationnelle n’est plus une option stratégique, mais un socle vital. Elle permet de stabiliser ce qui peut l’être, tout en rendant l’organisation plus souple, plus apprenante, plus performante.
Concrètement, cela suppose :
Un exemple inspirant : Sanofi utilise des Obeyas digitales pour aligner stratégie, performance et résolution de problèmes à tous les niveaux.
Dans un monde VUCA, l’excellence ne peut plus reposer uniquement sur des plans figés ou des standards isolés. Elle repose sur une organisation agile, apprenante et alignée , capable de détecter les signaux faibles, d’impliquer ses équipes et de progresser continuellement.
Les entreprises qui y parviennent ne sont ni les plus grandes ni les plus anciennes, mais celles qui savent combiner rigueur, écoute, adaptabilité et engagement collectif.
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