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mon aventure iObeya !
Adopter une culture Lean ne se résume pas à implémenter des outils ou à rationaliser les processus.
Il s’agit avant tout d’une transformation en profondeur de la culture organisationnelle, du management et des modes de collaboration.
Mais comment évaluer où en est une organisation dans ce cheminement ?
Parmi les nombreuses approches disponibles pour évaluer la maturité Lean, nous proposons ici une matrice simplifiée.
Elle ne prétend pas être exhaustive, mais constitue un point d’entrée accessible pour se situer de manière globale et amorcer la réflexion.
La matrice de maturité Lean offre ainsi une première grille de lecture utile pour diagnostiquer les grandes étapes de cette évolution.
Et cela tombe bien : nous avons déjà expérimenté cet outil lors d’un workshop avec plusieurs clients pour les aider à se positionner.
À votre tour maintenant : explorons ensemble où en est votre entreprise dans son parcours Lean.
Qu’est-ce que le modèle de Maturité Lean ?
Les modèles de maturité Lean sont des outils d’évaluation qui permettent aux organisations de mesurer leur progression dans l’adoption des principes Lean, tels que la réduction des gaspillages, l’amélioration continue et la création de valeur pour le client.
Cette matrice sert à diagnostiquer le niveau de maturité d’une entreprise deux axes principaux, afin d’identifier les leviers d’amélioration et de guider les efforts de transformation.
L’objectif est d’orienter l’organisation vers une excellence opérationnelle durable, en s’appuyant sur une démarche progressive et structurée, adaptée à son contexte et à sa capacité de changement.
La Maturité Lean : entre autonomie des équipes et diffusion des standards
La matrice de maturité Lean s’appuie sur deux dimensions clés :
- Le niveau d’« empowerment » des équipes : Cela renvoie à leur degré d’autonomie, de responsabilisation, et d’engagement. Plus les équipes sont en mesure de prendre des initiatives et d’agir sur les leviers de performance, plus elles contribuent à la dynamique Lean.
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L’étendue des standards Lean et de leur application : Ce critère évalue la maturité du système Lean en général, ainsi que ses standards – sont-ils locaux ou bien déployés de manière globale et homogène dans l’organisation ?
Ces deux axes permettent de positionner une organisation dans l’un des quatre cadrans de maturité que l’on va voir maintenant.
Analyse dans quel Modèle de Maturité Lean on se situe
Ce cadran reflète une organisation où le Lean est appliqué de façon ponctuelle et localisée, l’engagement des équipes étant limité, voire faible, ce qui freine la pérennisation des pratiques, qui sont très « personne » dépendants.
Imaginons une organisation composée de multiples petites unités, dispersées, indépendantes, parfois même invisibles les unes des autres. Chacune fonctionne selon ses propres priorités, sous l’impulsion forte de son directeur, souvent issu des rangs techniques. La culture managériale a une empreinte traditionnelle, avec une concentration du pouvoir décisionnaire sur le/les « sachants ».
Bienvenue dans l’organisation “Archipel”.
Ici, on retrouve souvent les entreprises dites « en réseau », constituées de petites unités opérationnelles distribuées sur un territoire donné, pour en garantir le « maillage ».
Ce genre de modèle a tendance, surtout dans les phases de croissance initiales, à fonder son avantage compétitif sur l’esprit entrepreneurial et la proximité client. Des bons liens commerciaux sont tissés avec le territoire et le client est en général satisfait.
Dans ce contexte, beaucoup dépend du patron du site, qui rend peu de comptes « au siège » sur comment son unité fonctionne en pratique. S’il présente de « bons chiffres » en termes de P&L et OWC, on ne viendra pas lui poser de questions.
La maturité Lean est par construction hétérogène, avec des sites peuvent être assez mûrs, sous l’impulsion de leur patron, mais également afficher un mode de management très traditionnel.
Chaque site fait ce qu’il peut, comme il peut, avec ce qu’il a.
Au niveau de l’entreprise, il n’y aura pas de standards communs, il y aura peu de transversalité et, en général, Qpeu de dialogue entre les sites (îlots).
C’est un territoire d’exploration, souvent créatif, mais fragile : les initiatives naissent, mais peinent à durer et restent très dépendantes du patron de site. Rien n’assure que ce qui a été construit par le patron d’un site ne sera pas démantelé par son successeur.
Dans cette configuration, le risque est clair : chaque site-îlot se « débrouille », mais l’entreprise, dans son ensemble, ne progresse pas vraiment. On tente, on teste, on abandonne. Et souvent, la frustration des équipes grandit, surtout quand on compare les résultats à l’énergie investie.
Pour sortir de l’“Archipel”, il faut :
1) poser une base méthodologique et culturelle commune à tous les patrons de site. Il faut identifier les unités où ça marche, et en faire des exemples. Les patrons/ « barons » locaux sont censés percevoir le Lean comme une vraie opportunité pour (re)motiver les équipes et impacter les résultats.
2) animer le partage entre sites-îlots des standards efficaces pour tous et, éventuellement, promouvoir une certaine collaboration opérationnelle directe et une mutualisation de certains moyens, si cela s’avère bénéfique.
Ce n’est pas la force qui permet à l’archipel de se transformer en continent, mais la connexion, la confiance, et la narration commune.
Le passage vers une culture plus structurée nécessite alors du temps, de l’écoute, et souvent un accompagnement ciblé pour que chacun comprenne comment son îlot peut devenir une île reliée à un ensemble plus grand.
L’organisation “Mécanique” : huilée, cadrée… mais figée (Bas droite)
Ici, les standards Lean sont largement déployés mais appliqués de façon rigide et descendante, sans réelle appropriation par les équipes. Cette configuration génère une stabilité statique, une culture conformiste, et une digitalisation orientée contrôle, qui freinent l’innovation et l’adaptabilité.
Imaginez une organisation parfaitement ordonnée. Chaque processus est documenté, chaque indicateur scruté, chaque action planifiée. Les rituels sont en place, les standards Lean sont bien déployés, les tableaux de bord impeccables. Sur le papier, tout fonctionne.
Bienvenue dans l’organisation “Mécanique”.
Ici, le Lean est sérieux, rigoureux… mais souvent vécu comme une obligation. Les réunions quotidiennes ont lieu, mais le dialogue y est parfois figé. Les indicateurs sont suivis, mais rarement remis en question. L’amélioration continue existe, mais dans un cadre très normé, presque verrouillé.
Dans ce type d’organisation, l’engagement vient d’en haut. La direction impulse, structure, déploie. Mais sur le terrain, les équipes manquent d’autonomie. Elles appliquent, mais n’osent pas toujours proposer. La posture reste descendante, parfois même un peu froide. Le Lean devient une mécanique bien huilée, mais peu vivante.
Et pourtant… ce modèle a ses forces :
- Une grande stabilité.
- Des résultats réguliers, surtout en qualité et en conformité.
- Une capacité à maintenir un cap, même dans un environnement exigeant.
Mais il atteint vite ses limites quand l’environnement change, quand il faut innover, s’adapter, coopérer de manière transverse. Les standards deviennent alors des freins plus que des appuis. Et l’innovation s’épuise, car elle ne trouve pas l’espace pour émerger.
Dans une organisation mécanique, le risque, c’est l’essoufflement. On fonctionne, mais on n’évolue plus. Le système tourne, mais sans le moteur humain.
Alors, comment passer à l’étape suivante ?
Il ne s’agit pas de démonter la machine, mais de la rendre plus souple. D’introduire plus d’écoute, plus de marge de manœuvre. De reconnecter les standards au terrain, de les co-construire avec les équipes. De réinjecter du sens dans les rituels.
C’est en donnant la parole à ceux qui font, en créant un espace pour l’initiative, que l’organisation peut passer de la mécanique à l’apprenance. Non plus une machine bien réglée, mais un système vivant, capable d’apprendre, d’évoluer et de se transformer.
Le “Village Gaulois” : quand l’engagement ne suffit plus (Haut gauche)
Dans ce cas, les équipes sont très impliquées et engagées, mais les pratiques restent localisées.
L’organisation bénéficie d’une forte adaptabilité, mais souffre aussi d’instabilité et d’une culture du héros, où les résultats dépendent trop d’individus clés. La digitalisation y est rapide mais peu intégrée.
« Nous avons une forte autonomie, mais chaque entité avance selon ses propres pratiques.
L’hétérogénéité est un frein à la pérennisation. » nous indique un client.
Imaginons une entreprise aux multiples départements, chacun avec ses propres rituels, ses méthodes de travail, et surtout, sa propre culture Lean. Dans certains coins de l’organisation, on sent un vrai souffle : des équipes engagées, proactives, qui prennent les devants pour améliorer leur quotidien. On voit des panneaux visuels bien tenus, des réunions efficaces, des résultats au rendez-vous.
Ces équipes-là, ce sont les héros locaux. Des managers inspirants, des collaborateurs moteurs. Grâce à eux, le Lean vit. Mais à quelques bureaux de là… silence radio. D’autres équipes peinent à suivre. Pas par mauvaise volonté, mais faute de cadre, faute de relais, faute de cohérence. Chacun avance comme il peut, sans boussole commune.
C’est ce que nous appelons le “Village Gaulois” : une organisation où l’excellence est bien présente, mais dépendante de l’énergie individuelle plutôt que du système. C’est une organisation efficace, mais pas forcément efficiente : capable d’atteindre des résultats, mais … à quel prix ! Tout repose sur quelques champions. Et lorsque l’un d’eux s’en va ou se décourage… le souffle retombe.
Et c’est là le cœur du sujet : dans ces organisations, l’autonomie est forte, mais l’apprentissage reste local. Les efforts sont intenses, mais les résultats ne se diffusent pas, ou difficilement. On avance, oui, mais au prix de beaucoup d’énergie, sans capitaliser, sans franchir de cap collectif.
Alors, comment évoluer ?
Il ne s’agit pas d’éteindre cette flamme locale, mais d’en allumer d’autres à travers l’organisation.
Dans un premier temps en s’appuyant sur les éléments les plus moteur, mais après le démarrage il faut rapidement mettre en avant les réussites collectives, afin de contrecarrer la culture du héros.
A la différence de l’Organisation Mécanique, le Village Gaulois a besoin de plus de cadre, de repères et de stabilité. C’est là que le rôle du management devient essentiel : non pas pour tout décider, mais pour construire un langage commun, reconnaître, valoriser, et relier les initiatives locales à une vision plus large.
Car on ne devient pas une organisation apprenante par décret. On y parvient en créant les conditions pour que chaque « village » ait envie de rejoindre le « pays ». Et en montrant que le collectif peut décupler l’impact de chaque initiative individuelle.
L’organisation “Apprenante” : Maturité Lean optimale (Haut droite)
Ce cadran représente le modèle cible pour les organisations Lean : les équipes sont autonomes, engagées, et les standards sont largement diffusés et intégrés. On parle de stabilité dynamique, de culture de l’apprentissage, de pilotage par les systèmes, et de digitalisation transverse.
L’organisation devient résiliente, adaptative et durable.
Prenons pour exemple une entreprise où les équipes prennent des décisions avec assurance, où les standards sont clairs mais évolutifs, et où les problèmes sont vus comme des opportunités.
Une entreprise où le Lean ne se résume pas à une méthode… mais fait partie intégrante de la culture.
Bienvenue dans l’organisation apprenante.
Ici, l’autonomie des équipes est forte. Mais cette autonomie n’est pas synonyme de chaos : elle s’inscrit dans un cadre partagé. Les standards Lean sont présents partout, mais ce ne sont pas des carcans : ce sont des boussoles co-construites, discutées, améliorées. Chacun sait pourquoi on fait les choses, pas juste comment.
« On essaie de montrer l’impact que chacun peut avoir sur le monde », expliquait un chef de projet.
« Ce sont ces valeurs partagées qui nous permettent de tendre vers l’organisation apprenante. »
Dans ces entreprises, le management ne pilote pas à distance. Il est présent, impliqué, exemplaire.
Il donne du sens, crée des ponts entre les niveaux, et surtout… il écoute. L’information circule dans les deux sens, de manière fluide, régulière, visible.
« Une organisation apprenante, c’est quand tout le monde parle le même langage, du comité de direction jusqu’au terrain. »
C’est aussi une culture où l’erreur n’est pas punie mais analysée, où chacun peut proposer, expérimenter, innover.
Le management visuel devient un support à la réflexion, pas une simple vitrine.
Le digital – comme iObeya – est utilisé pour structurer la collaboration, cascader les objectifs, agir sur les irritants, partager les succès.
« On ne cherche pas à imposer iObeya partout, mais à semer là où cela a du sens… puis à amplifier là où ça prend. »
C’est une dynamique vivante, évolutive, jamais figée. Ce type d’organisation n’est ni parfaite, ni terminée : elle est en mouvement permanent, portée par une conviction simple mais puissante : on peut toujours mieux faire, ensemble.
C’est aussi une entreprise centrée sur l’humain. Où l’on prend le temps de s’écouter, de se comprendre, de s’aligner. Où l’on cherche à construire des systèmes durables, où la performance est vue dans toutes ses dimensions : qualité, coût, délais… mais aussi bien-être, apprentissage et fierté collective.
En bref :
- Du sens en haut
- De l’autonomie en bas
- Des standards au milieu
- Et de la confiance partout.
Le modèle met en évidence que la transformation Lean ne peut se limiter à la mise en place de standards ou d’outils : elle requiert une évolution profonde de la culture managériale et une réelle montée en puissance des équipes.
Le passage d’un cadran à un autre suppose souvent un accompagnement ciblé, une gouvernance adaptée, et une digitalisation au service des processus et non de leur simple contrôle.
Ce modèle fournit un cadre de lecture stratégique pour guider la transformation Lean, en soulignant l’importance de concilier systématisation et empowerment pour construire une organisation apprenante, performante et résiliente.
Chaque organisation doit trouver son propre chemin vers la maturité Lean. Certaines commenceront par la base, d’autres par la direction.
Dans tous les cas, l’équilibre entre autonomie locale et pilotage global reste la clef.
Conclusion – Viser une transformation Lean durable et équilibrée
Ce que nous avons appris sur le terrain, c’est que la transformation Lean ne dépend pas seulement des outils. Elle repose avant tout sur les femmes et les hommes qui la font vivre chaque jour.
Des solutions comme iObeya peuvent aider à structurer les échanges, à rendre les réunions plus efficaces et à mieux connecter les équipes. Mais un outil, aussi performant soit-il, ne suffit pas à lui seul. C’est la manière dont on l’utilise, ensemble, qui fait la différence.
Pour réussir, il faut :
- Mettre l’humain au centre du changement,
- Aligner les objectifs entre les dirigeants et les équipes terrain,
- Soutenir le management intermédiaire, souvent pris entre plusieurs contraintes,
- Et organiser une communication claire entre tous les niveaux de l’entreprise.
Dans ce cadre, le modèle de maturité Lean devient une aide précieuse. Ce n’est pas juste un outil d’évaluation, c’est un guide pour avancer étape par étape, donner du sens à ce qu’on fait, et faire évoluer la culture de l’entreprise de manière durable.
Changer prend du temps, mais avec une bonne direction, une vision partagée et les bons appuis, comme iObeya, il devient possible de progresser avec confiance et sérénité.
