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Production Juste-à-Temps : Guide Pratique pour les Professionnels de l’Industrie
Le Juste-à-Temps (JAT) est une méthode de gestion de production qui a transformé l’industrie en optimisant les ressources et en minimisant les gaspillages. Dans cet article, nous allons explorer les principes fondamentaux du JAT, ses outils clés, et les étapes pour le mettre en œuvre efficacement.
Le Juste-à-Temps : Définition et Concepts Clés
1. Qu'est-ce que le Juste-à-Temps ?
Le Juste-à-Temps (JAT) est une méthode de gestion de production qui vise à produire les quantités nécessaires de produits au moment précis où elles sont demandées par les clients, sans avoir de stocks excessifs de matières premières, de composants ou de produits finis.
Il constitue un des deux piliers du « temple » du Lean et donc du système de production mis en place par Toyota. C’est ce principe qui régit le fonctionnement du flux tiré.
Afin d’arriver à cet objectif final, il est nécessaire de bien synchroniser les activités de fabrication avec les besoins réels afin d’obtenir une gestion fluide des processus.
On peut alors jouer sur plusieurs axes pour atteindre cet objectif :
- La réduction des stocks
- La diminution des délais
- L’optimisation de l’utilisation des ressources et des capacités de production
- L’amélioration de la qualité des processus
2. Principes du Juste-à-Temps
Afin de réussir à mettre en place le juste à temps, on peut se concentrer sur deux principes importants :
- Tendre vers la suppression des stocks intermédiaires
Dans une organisation telle qu’une entreprise, toute activité consiste en une succession de différentes étapes. Ces étapes successives peuvent être réalisées par une ou plusieurs personnes, et sur une ou plusieurs machines.
Prenons par exemple une pièce qui sera usinée (étape 1) puis peinte (étape 2).
Le Juste-à-Temps consiste à enchaîner directement les étapes 1 et 2, sans qu’il n’y ait un stock de pièces en attente entre les deux étapes. - Produire juste la quantité demandée au moment où elle est demandée Comme dit précédemment, le juste à temps doit permettre de cadencer la production selon la demande. Le travail doit alors être organisé de manière qu’une étape produise ou fournisse exactement ce qui est demandé par l’étape suivante, dans la bonne quantité (pas plus, pas moins), et au bon moment.
3. Des outils de Production Juste-à-Temps
On a vu en quoi consistaient le juste à temps et deux principes à retenir, voici quelques outils à connaître et que je vous invite à approfondir si vous souhaitez mettre en place du JAT :
- Le « takt time » qui permet de synchroniser le rythme de consommation du client avec le rythme de production de l’entreprise.
- La Value Stream Mapping (VSM) pour visualiser et d’identifier les étapes clés du processus.
- Le SMED (Single Minute Exchange of Die) qui vise à réduire les temps de changement d’outils.
- La ligne en U qui permet d’augmenter la souplesse lors du découpage des postes de travail.
- Le diagramme spaghetti : Utilisé pour visualiser et optimiser les déplacements dans un espace de travail.
Comment mettre en œuvre le Juste-à-Temps ?
Dans cette seconde partie, on va voir comment mettre en œuvre pas à pas la production juste à temps sur vos lignes.
Etape 1 - Inclure les acteurs de terrain dans le processus
La mise en œuvre du Juste-à-Temps implique souvent des changements significatifs dans l’organisation du travail. Pour garantir que les décisions prises lors de l’implémentation soient judicieuses et pour faciliter cette transition, il est essentiel d’impliquer les employés concernés dès le début du processus.
Petit conseil : Utiliser la matrice RACI peut aider à clarifier les rôles et les responsabilités de chacun.
Petit conseil : Utiliser la matrice RACI peut aider à clarifier les rôles et les responsabilités de chacun.
Étape 2 - Évaluer le flux à l'aide d'une VSM
Comme annoncé précédemment, le Juste-à-Temps repose sur le concept de flux tiré, qui s’applique à une série d’opérations interconnectées.
On va alors utiliser la Value Stream Mapping (VSM) pour visualiser et identifier les étapes clés du processus. Cette étape est importante car elle servira de fondation pour les étapes suivantes de l’implémentation.
On va alors utiliser la Value Stream Mapping (VSM) pour visualiser et identifier les étapes clés du processus. Cette étape est importante car elle servira de fondation pour les étapes suivantes de l’implémentation.
Étape 3 - Calculer le “takt time”
Pour rappel, le “takt time”, c’est le temps moyen entre le début de la fabrication d’une unité de produit et la suivante.
Pour simplifier, prenons l’exemple d’une boulangerie qui reçoit chaque minute un client qui achète un pain, cela signifie que le Takt Time de cette boulangerie devrait être inférieur à une minute. C’est-à-dire qu’elle doit produire un pain toutes les 60 secondes, ou moins, pour répondre à la demande.
Pour aligner la production sur les attentes des clients, il est alors important de déterminer le “takt time”, qui définit alors notre cadence de production cible.
Pour simplifier, prenons l’exemple d’une boulangerie qui reçoit chaque minute un client qui achète un pain, cela signifie que le Takt Time de cette boulangerie devrait être inférieur à une minute. C’est-à-dire qu’elle doit produire un pain toutes les 60 secondes, ou moins, pour répondre à la demande.
Pour aligner la production sur les attentes des clients, il est alors important de déterminer le “takt time”, qui définit alors notre cadence de production cible.
Étape 4 - Identifier les sources de gaspillages (Mudas)
On va chercher ici à identifier les éléments qui peuvent perturber l’efficacité du flux. Et il faut penser à bien regarder les différentes catégories : production de défauts, l’attente des opérateurs ou la création de stocks intermédiaires.
Une fois ces Mudas identifiés, vous devez travailler à leur élimination.
Une fois ces Mudas identifiés, vous devez travailler à leur élimination.
Étape 5 - Établir des standards de travail
À partir du “takt time” trouvé dans l’étape 3, il sera important d’établir des standards de travail qui vont permettre une bonne répétitivité et une bonne répétabilité de la réalisation des tâches.
Prenons un exemple : Supposons par exemple que la réalisation d’une pièce nécessite 4 opérations manuelles successives d’une durée de 60 secondes chacune.
Si le “takt time” est proche des 60 secondes (c’est-à-dire que les clients attendent en moyenne la livraison d’une pièce toutes les 60 secondes), alors le standard va prévoir 4 opérateurs, chacun en charge d’une des quatre opérations.
Si par contre le “takt time” est plus proche des 120 secondes, alors le standard prévoira 2 opérateurs, l’un en charge de réaliser successivement les deux premières opérations (ce qui lui prendra environ 96 secondes), l’autre en charge de réaliser les 3èmes et 4èmes opérations.
Prenons un exemple : Supposons par exemple que la réalisation d’une pièce nécessite 4 opérations manuelles successives d’une durée de 60 secondes chacune.
Si le “takt time” est proche des 60 secondes (c’est-à-dire que les clients attendent en moyenne la livraison d’une pièce toutes les 60 secondes), alors le standard va prévoir 4 opérateurs, chacun en charge d’une des quatre opérations.
Si par contre le “takt time” est plus proche des 120 secondes, alors le standard prévoira 2 opérateurs, l’un en charge de réaliser successivement les deux premières opérations (ce qui lui prendra environ 96 secondes), l’autre en charge de réaliser les 3èmes et 4èmes opérations.
Étape 6 - Analyser la variabilité et établir des stocks tampons
Une organisation idéale en Juste-à-Temps vise à éliminer tous les stocks intermédiaires, mais on parle d’un cas idéal. Une chaîne de production doit également faire face aux variations inévitables (défauts, de retards de livraison ou de pannes d’équipement…). Pour gérer ces aléas, il est crucial de les identifier et de les quantifier. Cela peut être réalisé en analysant des données historiques ou en observant la production sur une période représentative. Une fois la variabilité mesurée, des stocks tampons peuvent être mis en place à des étapes stratégiques du flux pour absorber ces fluctuations.
Étape 7 - Collaborer avec les clients et les fournisseurs
Souvent, un flux de production ou d’informations dépend en amont de matières premières ou d’informations provenant de l’extérieur, et va générer un produit ou un service qui sera transmis également vers un client extérieur.
Pour produire en “juste à temps”, il est alors nécessaire d’impliquer les acteurs sur l’ensemble du flux (et donc fournisseurs et clients)
Pour produire en “juste à temps”, il est alors nécessaire d’impliquer les acteurs sur l’ensemble du flux (et donc fournisseurs et clients)
Ce qu’il faut retenir du Juste à Temps, c’est une méthode de gestion de production qui vise à produire les quantités nécessaires de produits au moment précis où elles sont demandées par les clients, sans avoir de stocks excessifs de matières premières, de composants ou de produits finis.
Pour cela, on a utilisé des outils Lean afin d’atteindre l’objectif final : aligner le “takt time” au temps de production d’une pièce.
Pour cela, on a utilisé des outils Lean afin d’atteindre l’objectif final : aligner le “takt time” au temps de production d’une pièce.
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